当下，物流市场竞争越来越激烈，由于大型物流企业持续性的扩张势力范围，中小型弱势物流专线商们的生存空间逐渐减少，形式日益严峻。在这种恶劣的竞争环境下，部分专线老板选择关门走人，部分选择继续耗着，但也有部分专线临危不惧，不断寻求自救。

因此，专线联盟模式顺应市场的发展需要，从中应运而生了。专线联盟顾名思义，就是由处在不同阶段的专线老板们聚在一起，以联盟的形式合作共赢。在危机来临之际，也能共同应对危机，抱团取暖。
由于当前的物流专线联盟是由不同层次的老板之间建立的合作关系，因为受市场逼迫他们才来加盟。老板层次不同往往从业务管理到产品价值理念都不一样，这也是联盟企业做到难以联“心”的难点之一。
专线物流是从个体经济发展而来，发展周期很短，管理和技术没有积累，散乱差是基本特点，加之进入门槛低，市场恶性竞争是必然的，“专线联盟的出现，是应对当前‘业务疲软、成本上升’的物流专线弱者自救式的一种选择。”



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因此，做到利益均衡，应该是物流专线联盟的一个关键点。这就意味着联盟公司总公司一定要有盈利能力，能够让加盟公司老板从联盟中得到利益，千万不能触碰联盟参与公司原有股东利益。此外，要注意设立进入和退出机制，联盟机制最容易出现的问题就是“七嘴八舌”，联盟成员的意见不一最易导致联盟崩盘，这一点也最容易让联盟成员在联盟成立之初心存外心，因此，联盟一定要先设定好进入和退出机制，在联盟不能明确成功之前，各个参与股东除损失股份投资的部分资金以外，其他品牌和业务都不会受到影响，除了资源整合、利益分配之外，由于联盟成员各自的规模和投入资源差异，各地区域情况差异，因此需要清晰地明确权、责、利。

付出和收益一定要实现规范、科学。其中，必须遵循共生法则，作为专线物流联盟的推动者，就是要让被整合对象都有自己更大的生存发展空间，而不是被整合消亡。所有物流联盟的参与者，思维上需要开放，不要外表整合，内在各自为政。
其次，还要加强运营团队的融合重建和信息系统的整合。传统模式下，专线物流运输时效性差的原因在于车辆调配与专线整合，中转、分拨、再中转，这过程中如果能够实现物流信息化平台的整体应用，将更多符合要求的货运车源更好地适配与整合，通过大平台的平滑过渡与事前匹配，提升专线物流车辆的利用率，提升整个专线运输的时效性，是专线物流今后发展的核心方向。
信息化的充分利用，有利于减少线路空载，促进业务流程的信息化管理，改善专线物流在价格与利益的平衡上左右为难的现状。



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任何一家有规模、有实力的物流企业，都会有自己的物流园区。而物流园区里面集物流商户、专线、仓储中心、货车停车场、装运卸货中心、人员生活区为一体的物流运作中心。

往往零担物流企业的网络建设都会以运作中心为关键节点，开展全国货运业务。而货运时效的快慢，也取决于运作中心分拨效率的高低和运作中心之间路由规划的合理性。
下面，我们简述一下对物流运作中心的一些基础认识。
运作中心的分类
行业内，按照企业性质的不同可将运作中心分为快递运作、零担运作和专线运作。快递运作具有较高的智能化、自动化水平，零担和专线运作相对传统，仍停留在机械化和手工作业阶段。
其中快运运作中心一般按照大小、功能、辐射网络、吞吐能力等标准可由大到小依次将其分为枢纽中心、转运中心、转运场、运作部、集配站等多个级别。



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