上海遥瞻物业管理有限公司是集设计开发，生产销售一体的现代化，专业化，规模化的企业。企业拥有一支高技术及凝聚力强的设计团队，生产，管理队伍，并聘请了经济学教授作为企业高级顾问，为打造世界品牌—医院物业管理x1f84d1n提供了保障。旗下物业托管服务、物业公司保洁等产品深受客户喜爱。

上海遥瞻物业管理有限公司坚持走社会效益、经济效益与环境效益并重的企业发展之路，立足于商务服务行业，努力追求管理技术创新，不断拓展服务领域，积极营造温馨的文化氛围，为您提供高性价比的医院物业产品，并树立遥瞻物业医美家品牌形象。 延伸拓展 产品详情：医院后勤物业管理的模式　　从全国范围看,医院后勤改革大体经历了三个阶段。　　阶段:从1992年开始试行以承包为主要方式的后勤改革，一些大中型医院后勤在司机班、洗衣房、职工食堂、营养餐等班组计公里、计件、计工作量的班组承包制改革;对单项工程项目实行院内小承包。　　第二阶段：从1993年开始，部分医院实行了以二级核算、总金额承包、管办分开、内部物业管理、专项实行社会化服务等多种形式的改革。　　第三阶段：从1995年左右开始采取“请进来”的对外承包方式，如：将医院的锅炉房、洗涤、卫生、绿化、电梯等工作承包给了社会单位。　　上述医院后勤改革三个阶段，引导着物业企业以不同形式接触、拓展、承接医院后勤管理服务，并逐步形成并固化医院后勤物业管理模式。　　1、北大模式―自建物业公司模式　　2001年6月，北大医院破土动工，为了摆脱旧后勤体制的弊病，医院决定在新楼推行后勤社会化改革。院方决定利用现有的人力、物力、财力，组建物业服务中心。　　2、同仁模式―组建股份公司模式　　2003年4月，同仁医院与地方财团组建同仁医疗产业集团，其中物业公司作为集团之一的专业公司，主要负责同仁医院东区、南区及在建医院后勤服务管理，具有自主的经营管理权。　　3、长征模式―医院后勤社会化最彻底的一种模式　　长征医院把后勤人员和后勤服务全部移交给社会物业公司。长征医院向社会公开招标―后勤服务，前提是接受原有后勤服务岗位的全体员工。上海西部物业集团公司中标后，组建长征物业公司，承担长征医院15万平方米的医疗区、办公区和3个住宅区的物业后勤服务。　　4、新华、仁济模式―后勤部分服务，通过招标，引进社会服务　　1999年10月开业的仁济医院东部，是目前浦东的三级甲等综合性医院，医院将保洁、运送、配餐等后勤服务全部交给上海光华贝斯特物业服务有限公司。　　5、川沙模式―医院联办地区性的后勤服务中心。　　浦东新区人民医院、中医医院、妇幼保健院、传染病医院职合组建川沙医疗中心。后勤服务建立新的川沙医院后勤服务格局，成立洗涤中心，配货中心等，实行了后勤服务统一规划，统一布局、统一调度，后勤服务实行成本核算，独立核算，自负盈亏，受到各家医院的欢迎。　　6、集团模式―跨系统组建后勤服务集团　　上海第二医科大学和瑞金、仁济、新华、九院、宝钢五家附属医院和卫校，以及黄浦卫生后勤实业发展中心联合组建后勤服务集团，下属8个后勤实业发展中心，按现代企业模式运行，实行独立核算、自主经营、自负盈亏等打破校园界限，组建连锁餐厅、洗涤、保洁、绿化、超市等专业实体，实现各单位后勤服务的实质性联合。　　四、医院物业管理的重点　　医院的物业管理工作不仅要为医院提供物业功能的正常使用，更要为医院达至更高的目标所进行支持，保证医院的中心工作――医疗为目标，同时强调“一切以病人为中心”要充分考虑患者在医疗消费的同时，对配务需求。　　1、辅助医疗服务到位，把医护人员从非必须由医护人员完成的工作中解放出来了，让他们把更多的精力投入到业务钻研上去，专心于医疗服务，提高医护人员的服务效率，提高医疗水平。　　2、满足患者多元化的医疗配务需求，提供住院治疗的病人从入院前、住院中、出院后，从诊断、治疗、陪护、饮食、病情观察、生活护理、心理辅导等全程不用病人家属和单位操心的服务。增强患者的满意度，缓解医患之间的诸多矛盾，提升医院在社会的美誉度。

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