发生缺料时，一通吵闹之后，领导最后拍板，
谁谁谁，你去供应商那里追料！
你又不是供应商的生产人员，去了不仅帮不上啥忙，
还要人来接待，增加供应商的麻烦，
可为啥领导总是最后拍板，让你去现场呢？
你有想过这个原因吗？
知道去之前应该要做哪些准备吗？
知道去了之后应该怎么办吗？
1、 去到供应商处，给到供应商的压力远比你在电话里说一千遍“我们很着急，要停线了”有用。
2、 实际了解供应商的现场情况，比供应商跟你说的情况更加靠谱。
3、 直接面对供应商的生产、计划人员，往往能收到意想不到的效果。
那我们去供应商处追料，都要提前做好哪些准备工作呢？
1、 与供应商的合作记录，曾经发生过哪些较大的事情，是好事还是坏事，怎么发生的，怎么处理完结的？
2、 所追物料的主要加工工序，瓶颈工序是哪些？
3、 缺料的原因是什么？关键在哪个工序？最好有初步的对策方案。
这些工作做好之后，你可以出发去供应商处了，
注意一点，去供应商之前先给供应商打个电话，提前说一下行程安排。
为啥这点要专门提出来说，因为这点很重要，
容易被忽视，提前打个电话，一方面是对供应商的尊重，
为等会的追料创造良好氛围。
另一方面是给供应商提前准备的时间，说不定就在这个时间，把你要的料搞上线生产了呢。
到了供应商处，关注点只有追料一件事情，其他所有的问题都忽略，啥意思？
意思就是即使看到不合理的地方，不满的地方，这个时候也不要提，官话这叫：营造良好的沟通氛围。
就谈如何能保证及时交付一件事情。
能见到更高层级的人员尽量要求见，有时候供应商的人员为了逃避责任，不愿意让你见到他们的领导，你得注意这一点，而且层级高，通常意味着能调用的资源更多，更能直接作出决策。
一定要求见到生产、计划人员，给供应商生产计划人员足够大的压力。
生产计划人员一般有2个特点：
1、是会给自己留较多的余量
2、是不常跟外面的人打交道，对客户有天然的畏惧感。
要跟他们直接面对面，先排生产工序细节，
啥时能上线，第一步要几天，第二步要几天等等，
先让他们说，你写出来，以便你下一步改短时间用。
到你说的时候，你的专业水平和谈判水平就展现出来了，
一要能敏锐的发现他们的计划里面的水分，给挤出来；
二即使没有水分，也可以提出别的方案，缩短时间，
这样做不是说要按照你的想法去执行，而是引导他们去思考，
因为大多数计划人员思维已经固化在原有的模式里面了，
你提新的方案，是让他们去想别的可能性。
这一步最关键的就是啥时能上线！
一旦上线了，弹性就很小了，毕竟生产有自身的规律，但啥时上线，那时间弹性就很大了。
必要情况下，可以考虑承担部分供应商因为赶料所发生的损失，当断则断，不要因为一些婆婆妈事情影响了追料大计。
你在现场，认为这个费用确属必要，跟供应商沟通过也还是不行，那就立即请示，领导同意后就答应。
果断不是让你独断，涉及到额外的费用，必须向领导请示，得到授权后才可承诺。
最后，现场追料的所有结论，都必须书面记录，并经过双方签字确认，防止生变。在回到公司之后，至少每天一个电话跟进确认进展情况，确保你给到供应商的压力能持续到安全拿到货。