The competition in the future is not going to be betweenindividual organizations, but between the supply chains they are part of。未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。MartinChristopher教授这句名言现在大家都耳熟能详，但如何正确理解这句话背后的趋势与内涵则更为重要。
供应链的竞争形势，如果划个简图，是下面这个样子。
多家企业带领各自的供应商团队开展了一场PK赛，要想赢得客户芳心（需求），须要团队成员之间面向客户，达成共识，高效协作，哪家的质量、成本、交期与服务体验综合指标更让客户满意，哪家就能在供应链竞赛中胜出。由于现在传统行业供过于求，产能过剩，企业关注焦点从内部专业化转向满足客户需求，所以供应链最准确的翻译应是供需链，即客户需求驱动的供应链变革方向。随着专业化细分，组织越来越依赖于外部的供应商资源，现在的整车厂如果离开配套供方的协助，无法生产出了一台完整的汽车。从这个意义上来说，我们的生产车间就是我们的一个供应商，而我们的这些供应商也可以把它理解成我们的生产车间。如果某个供方出了交期问题或质量问题，就意味着我们的整个供应链都会受到影响，随着专业化分工的加深，我们的供应链管理会越来越复杂，越来越需要专业化的供应链管理团队。
供应链管理的目标，主要有两个１：客户要满意，２：利润要高。客户满意，交付就要及时，质量要有保证。利润最高，库存就得低，成本就得低。于是形成了2对互相制衡的指标：交付（O.T.D），库存（I.T.O）质量Quality与成本Cost
相应的，采购管理KPI设计上，也应设置以下2对看似矛盾实质均衡指标：供应商的质量合格率，供应商的交付准时（O.T.D），供应商的成本， 原材料的库存周转率（I.T.O）
一： 站在供应链的高度制定采购战略
企业的采购战略，不是采购人员拍脑袋来决定的，而是企业为了适应日益激烈的市场竞争，以需求为导向来制定的整个产业链的供应战略．采购战略必须支撑供应链战略，供应链战略的好坏往往体现在争夺客户需求的竞争优势上。要制定好的供应链战略我们需要考虑下面几个问题．
第一个问题：根据我们的客户需求、产品特点，明确我们供应链努力的方向是什么，到底以省为准，还是以快为准？
通常如果产品是创新型产品、流行时尚类产品、客户订制的产品，这时需求波动比较大，难以预测哪个产品未来市场如何，必须快速上市，柔性扩大产能，那么这家企业属敏捷型供应链，典型代表：苹果、特斯拉、快时尚的服装品牌ZARA等等。这时，我们的采购战略应该把快捷、柔性当作重点，包括选的供应商，都应具有快、柔性的特质。敏捷型供应链， 应像小李飞刀，把“快”连到极致。
如果产品属日常型大众化产品、客户选择产品时更看重性价比，需求相对稳定，那么这家企业的供应链应属精益型。典型代表：丰田汽车、统一方便面。精益型供应链，强调成本优势，往往围绕着成本做持续改善，有点像练少林功夫。你选的供方，也必须是具有成本持续改善能力的供方。每年都要给供方设定Cost Down（成本降低）指标。所以，采购人员一定得明白我们的供应链战略方向。否则采购工作很有可能在帮倒忙。
二：站在供需链的高度，以终为始来选择、评价供应商
经常被问到如果选择供应商，评价供应商时，指标与权重如何设定。如果站在供应链管理的高度，答案是非常清晰的，客户如何选择我们， 客户如何评价我们，我们就如何选择、评价我们的供应商。如果客户选我们，质量占50%，成本占30%，交期占20%，你选择供应商时、评价供应商时，也得质量占50%，成本占30%，交期占20%，这样，我们的供应商才能助力我们的供应链，才能让我们的客户满意。
三：站在供应链的高度，用TCO的眼光来考虑全成本控制
把供应链当作一个成本系统整体来研究。不要做局部优化。当把供应链当作整体研究时，你发现可以挖掘的潜力非常之大。而我们之前所谓的Cost Down成本降低，实际上就干了一件事，就是压供应商的利润。过分压榨供方利润，直接的后果是破坏了供应伙伴之间的关系，造成质量与交付的一系列问题，破坏了供应链的韧性。
四：站在供应链的高度，系统思考，避免与供应商的零和游戏
你发现我们之前做了非常多的零和游戏，比如以转移库存为目的VMI（供应商管理库存）。供应商的货到我们仓库，不算我们的库存，仍然属于供应商的，我们什么时候领用什么时候算我们的。有的企业还收供应商租金。这种以转移库存为目的的VMI之所以没有意义，是因为这份库存无论怎么转移，都存在于供应链当中，存在就会有库存成本，谁最终来支付这个成本，肯定是核心企业你自己—羊毛出在羊身上。（不是说VMI不好，是说以转嫁库存为目的的VMI不好，基于供应链做整体库存下降的VMI是可以做的）基于供应链的思维，我们称之为系统思维.
很多采购问题发生，很多采购人的纠结，根本的原因是：你站的高度不够！
最后请企业高层注意以下常识：
1. 一个生产型企业，收入的60%以上是由采购花出的
2. 采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长10%；而且这是通过内部管理提升就可以实现的。
3. 采购控制百分之百的原材料库存，进而影响公司的现金流出。
4. 采购人员用心谈一个单子，可以省下他全年的工资，目前很多采购人员的薪资占到采购成本的比例少到可以省略不计，很多采购干的都是良心活，所以对采购人员激励投入回报最高。
5. 企业老总们要向销售要收入，更要向采购要利润，更要向采购要供应链竞争优势，尽快把采购系统从保证供应升级到成本管控中心，从成本中心升级到利润中心。
6. 采购管理着你最重要的合作伙伴、决定你明天竞争优势的外部资源。你也可以不重视采购管理，但你的竞争对手会。