要做有效的经营者，我提出五项核心能力。
● 正确的选择。今天我们讲新战略，战略就是选择，即做什么、不做什么。我认为战略最重要的是目标设定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。这观点正好和瑞·达利欧的主张比较契合，他所谓的做事的原则，就是先定目标，再看如何完成目标的问题，研究解决问题的方案，再去执行。
此外，我们既要正确地选择业务，也要正确地选择人。很多企业在选择业务的时候，选来选去、来回变换，始终也没选到一个好的业务。但是有的企业选好一个业务以后，就扎扎实实地一直做下去，不停地进行持续创新，把业务发展得很好。因而，选业务至关重要，选定了以后，就要一直把它做下去。
选人和选业务哪个更重要?我认为是“先人后事”。再好的业务如果没有人执行，业务也无法做好，而且无法证明业务选择是否正确。
所以，选人很重要。选什么样的人呢?这里有两个很简单的标准：，政治正确，德才兼备，以德为先。为什么要选人格厚重、有德行的人?因为只有人格厚重才能使得事业长久，企业才能长久发展。第二，选专业主义者、痴迷者。选人尽可能不要选万金油式的人员，而是要选非常专业、能把一件事情吃透的人，能扎扎实实地做业务，这样企业才可能成功。
● 有效的创新。不要只聚焦于高科技，其实，创新既有高科技，也有中科技，还有低科技，甚至零科技。零科技是什么?零科技就是商业模式的创新，新的商业模式里不需要太多科技内容。
德鲁克先生在1985年的时候，曾提出零科技商业模式的创新。我觉得这是非常重要的。
但是，创新一定要有效，要有目的。有目的的创新可以减少90%的创新风险。创新是有风险的，我们老讲“不创新等死，创新找死”，但其实这里指的是盲目的创新。很多企业只会盲目进行创新，所以造成了很多损失。
既然创新是有风险的，那么企业家的任务是什么呢?那就是要平移和减少这些风险。
在1912年，熊彼特先生提到企业家的时候，他说企业家是“创新+冒险”。在工业时代早期，机会遍地，只要敢于冒险，往往可以找到许多发展机会。就像中国改革开放初期，只要敢于冒险、有“胆商”就可以得到创业机会。
但是到了1985年，德鲁克先生发现只有“冒险”精神是行不通的，他认为企业家还应该学会创新，要创造财富，企业家的本能是有目的地寻找机遇。同时，他还认为企业家的能力是平移和减少风险。
这就是为什么我总是强调“有效的创新”，因为这是企业家经营的一项核心能力。
● 创造价值。对今天的企业家来讲，很重要的是企业必须得获利，或者企业必须得发现价值、并创造价值和绩效，这对企业来讲至关重要。同时，也是企业家必须打的一场硬仗。衡量一个企业家是否，还是要回到价值和绩效这两个维度的标准上。这也是有效经营者的一个核心能力。
● 整合资源。经济社会发展到现在，几乎每个行业都存在过剩的现象。比如，水泥这个行业如今过剩35%，那么现在入场再搞一个硕大无比的水泥厂，是否有必要?因此，我们更多应该考虑整合。当今世界上的大企业很多都是靠联合重组整合发展起来的，所以在现在这种发展背景下，考验企业家的不见得是创造资源的能力，而是整合资源的能力。因此，对于企业家来说，资源整合能力也是非常重要的。
● 共享机制。今天，我们社会中存在的大问题是什么?那就是贫富两极分化。虽然我们的经济发展得那么好，但是大家也隐隐约约感到存在贫富两极分化的现象;又或者我们非常赞赏那些企业英雄，但是金钱和财富究竟应该怎么更好地分配?这可能会变成一个核心问题。
过去我们吃大锅饭，搞平均主义，结果导致效率的降低，是维护了公平但没有效率可言。现在，我们讲究效率，但却出现了公平问题。
有没有一个解决方案呢?我觉得在企业这种微观层面，我们可以用机制这一方法来解决它。什么叫机制?就是企业效益和员工利益之间的正相关关系，这就是机制。
企业的人力资源、人力资本其实也是资本，应该和金融资本一样进行分配，这就是机制的原理。有了机制，财富就可以更科学地进行分配，就能够创造大量的中产阶层，然后逐渐消除两极分化，这样既坚持效率优先，又兼顾公平。因而我主张企业应该开展共享机制。
过去企业的发展目标是什么?在20世纪70年代，美国大企业俱乐部曾主张“让投资者和股东利益化”的观点;到了90年代，他们开会又重申了这个原则。中国的企业在这方面也一直追求实现股东利益化。直到最近这几年，美国大企业俱乐部认为，这种做法存在问题，他们开始主张企业应该照顾到相关者的共同利益，企业的目的应该是让社会更加美好。
利益不一定都要分给股东，而应该拿出一部分，分配给有能力、有贡献、为企业付出的劳动者。我认为这个观点很重要，一个有效的经营者，也应该认可这种分配的理念，并落实这种先进的分配机制或方式