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延伸拓展
产品详情:施工企业项目经理制分析一、前言 目前,国有建筑施工企业的企业制度从国外引进的理论和方法很多,比如项目法施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等,但是,ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段,项目经理制的推行仍流于形式,项目经理部机构庞大,人浮于事,效率低下。项目经理职责不清、权力不大,个人利益方面还要靠“发扬风格”,建筑企业“创造大利润”的终目标难以实现。二、现状分析 形成现状的原因是多方面的,主要表现在以下几个方面: 1.企业制度不健全 国有建筑施工企业的项目管理组织形式一般还在实行线性组织形式,实行矩阵式的,职能部门和项目管理层还处于“磨合期”, 工作效率较低下。建立现代企业制度,加强成本管理,是一件漫长而艰苦的过程。 2.项目经理制的推行缓慢 国有建筑施工企业的编制中,项目经理部是一个临时机构,人员东拼西凑,素质参差不齐,项目经理只不过是工程处 (或分公司)经理的传声筒,充其量是个“搞现场”管理的,一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。 3.项目经理自身的原因 (1)项目经理缺乏经验; (2)项目经理不懂技术,是个外行; (3)项目班子关键人员调动频繁; (4)项目经理没有应有的权力; (5)进度计划和预算的目标定得过高; (6)项目失去控制,经常发生变动; (7)关键性文件颁发不及时,甚至文件错误; (8)项目缺乏技术性,项目经理只能是被动应付,成了“消防队长”, 到处“救火”,疲于奔命; (9)项目经理没有全局观念,把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。 如果要解决上述问题,根本的途径是认清项目经理的地位和作用,重点是正确界定项目经理的责权利。
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