前些天去拜访一个客户，碰巧赶上经销商在整理库房。一个收废品的也在帮忙整理。成捆的原来曾销售过，现在已经不再销售的产品的海报和堆箱 ，被抬上了废品车。据我所知，这些产品的堆箱是经销商3.5元一个从公司买来的。结果干干净净连包装都没坏，被4毛钱一斤给卖掉了。后来，出现了很戏剧化的并让人不得其解的一幕，库管跑过来说：常总，在小库里找到30件奶……过期了！ 　　这个经销商的办公及仓储地点原来是一处工厂，大仓库是原来的车间 。因为仓库不够用，有几间原来工厂的宿舍也改成了几个库房，主要是装一些促销品什么的，到季节性存货阶段，大仓库有压力的时候也用来装商品。那30件过期的产品就是在其中一个装促销品的小库房找到的。说起来有点像笑话，竟然有货过期不知道，那么给搬走卖掉是不是也不知道呢？    
针对这个情况，经销商请我帮忙整顿治理一下仓储管理。了解之后，我大吃一惊。    

首先，按理说，库管在经销商的企业已经4年，可以说是一个老人了，在管理经验上应该毫无问题。但事实是，他不懂丝毫的仓储管理，做的工作也就局限于开入库单和出库单，真无法相象，年销售额达到2000多万的经销商企业是怎样过来的。因为库管是外地人，并且因为出货时间的不规律性，库管就吃住在公司，库房内的产品被其吃喝是常事；其次，库房根本就没有出货管理制度，不是三方签字。在工作忙的时候，司机可以自己装车，无人监督，全靠个人自觉。再次，经销商有多个库房，只有整体的进库单，没有分库记录，严重的导致产品在小库房过期。    

事后了解，其实这些问题经销商早就有所察觉，也进行过改革，可都不了了之，在以前出现的账物不符的情况，基本因为基础销售额大，没有对一点点的损失太在意，导致现在，却出现了库存产品过期的问题。    

再看另外一个真实的案例：    

2006年初，笔者所在公司推出一个新品，因为完全区别于其他产品，公司决定开发新的经销商，经朋友介绍，我接触了一家较大规模的经销商。和该客户联系好时间，我如约到达。进入办公室，被告知老总在库房，我步入库房，经人指点找到老总。很朴实的一个人，站在那，指挥司机们装车。我打了招呼，该老总就和我谈起了代理事宜，因现场嘈杂，我说：回办公室谈吧？一会儿，司机们装完车，我和老板回到办公室。开始谈判后，还没说几句，进来个装卸工，说：老板，装车了。老总嗯了一下，对我说：不好意思，等一会儿呀，说着出去了。我非常纳闷，难道还要老板跟着装车……？    

原来，该老板代理产品繁多，仓储管理混乱，司机把高价值的奶粉装进方便面箱里带出库房，私自销售。虽然开除了几名司机和业务，但是这种事仍时有发生，没有好的办法，老板就只好自己盯着装车……    

应该说，我举的这两个案例可以说只能算个案。在实际营销活动中，中小经销企业仓储管理中的漏洞不少。但是哪怕草根出身的经销商老板，都已然对仓储方面有了加强管理的想法和迫切的需求。他们更多的是要知道如何下手。实力稍强的采用电脑系统进行管理。稍差一点的就自己累一点妻子盯守。脑子活的找一些书本和听一些专家讲课，力图解决此问题，但在实际过程中总有套用不上的感觉。并不是专家讲的不对，同样的病，还要视体质不同，斟酌下药量。然而这一点往往被急于取经治病的人忽略。    

在笔者接触的经销商企业中，谈到仓储管理时，有些客户非常自信的讲，我用的是进的管理软件，我现在打开电脑一查就能知道库房还有多少产品。但是管理的最终主体还是人，针对特定产品的经销商而言，看看电脑能知道还有多少产品，那么知道海报还有多少吗？准确吗？促销品还有多少？准确吗？ 仓储破损有多少？临期返货有多少？笔者认为，市场是动态的，关联的管理就是动态的，真正仓储管理不局限在库房内产品的管理，而是和销售活动相辅相成，是辅助销售，争取利益化的工具。    

我所熟知的一家经销企业就把仓储管理和销售挂钩，形成一个管理链，相互制衡。我把该公司个个部门都张贴的一份文件摘录给大家（如下所示），当然，因为其代理产品的特殊性，它的模式不一定所有经销商企业都适合，但我希望，能在其中看出一些端倪，受到一些启发。     

×××公司作业流程规范    

1.内勤：根据各地订单组织大订单，在规定时间内向公司订货，然后将各个销售点的订单分南北片和大订单交库房进行排货准备。如果订货6小时之内内勤未把大订单及小订单交往库房，导致库房车辆安排不及时，库房可直接下罚单。    

2.营运部（仓储）：根据内勤上交的小订单组织发货，如果货在中午12点前到，4小时内发货完毕；如果12点后到货，要求在第二天中午12点前发货完毕。接到业务统一上交的订单，24小时内发货到位。县区48小时送到。    

对于库房内产品保质期密切关注，在产品保质期还剩一半前，对销售部下达通知，要求销售部在48小时之内做出处理方案，由总经理签字确认。交库房一份。如果销售部在规定时间内未做出处理方案，库房必须对其下达罚单，否则，公司将对营运部进行处罚。次罚单按货值的10％。第二次20％，依此类推。    

3.销售部：市内业务当天下班前将订单统一整理后交库房安排送货，如果有临时加货情况，营运部也可安排送到。县区客户订货由县区主管下达订单，并且保证经销商账面有款。接到营运部的临期品处理通知，应及时制定处理方案及执行处理案。否则在库房产生的产品损失由销售部承担。    

4.财务：对经销商费用及款项进行管理，在保证经销商账面有款的情况下，对订单签字，转营运部发货。    

5.营运部（仓储）：对于要求退回库房的货物，必须见销售主管签字的《临期品处理活动结案》，才可以收货。特殊情况必须有总经理签字。收回库房的临期产品必须每日一清，24小时内要求销售部做出处理方案。如果销售部在24小时内未做出处理方案，营运部必须对其下达罚单（罚单标准，货值的20％），否则公司将对营运部进行处罚。    



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库存是一项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的库存管理计划都是很有必要的。由于生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：周期库存、在途库存、安全库存（或缓冲库存）、投资库存、季节性的库存、闲置库存。   
周期库存——补货过程中产生的库存，周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。  
在途库存－－从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达目的地之前，可以将在途库存看做是周期库存的一部分。需要注意的是，在进行库存持有成本的计算时，应将在途库存看作是运输出发地的库存。因为在途的物品还不能使用、销售或随时发货。  

安全库存（或缓冲库存）－－由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存以外的安全库存或缓冲库存。持有这个观点的人普遍认为企业的平均库存水平应等于订货批量的一半加上安全库存。  

投资库存－－持有投资库存不是为了满足目前的需求，而是出于其他原因，如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防等囤积的库存。  

季节性的库存－－季节性的库存是投资库存的一种形式，指的是生产季节开始之前累积的库存，目的在于保证稳定的劳动力和稳定的生产运转。  

闲置库存－－指在某些具体的时间内不存在需求的库存。  



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 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 
仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 
仓储管理重点 
随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。 
经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释： 
1. BTS /BTF： Build to Stock / Build to Forecast，根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式。 

2. BTO： Build to Order，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。 

3. CTO： Configuration to Order，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式。 

4. VMI： Vendor Managed Inventory，供应商免费存放，在距离组装地1－2小时车程、3－14天的订单或预测前置库存。 

5. VMSA： Vendor Managed Staging Area，制造商免费存放，在距离客户销货地1－2小时车程，3－14天的订单或预测前置成品库存。 

BTS / BTF是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立Hub(中转仓) 与组装线以满足客户需求。在BTS / BTF交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下： 

VMI：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻VMI Hub，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。用Min/ Max（需求量/最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用SFC(现场车间管理系统－Shop Floor Control，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。 

VMSA：设在客户处的Hub，根据客户销售状况及Forecast的变量与客户共同协商调整Hub的Min /Max，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。 

在BTO接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按Forecast备料，愈靠近客户做组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在BTO交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下： 

VMI：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻VMI Hub，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、SKU号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知(Delivery Note)和运输序列(Transportation Order)两种出货指示表单。从拣料到品离开出货口，不要超过4－8小时。  

VMSA：设在客户处的Hub，根据客户销售状况及Forecast的变量与客户共同协商调整Hub的Min / Max，在客户提货时自动反应库存与补货量回制造基地。 

CTO是随着产品多样少量化的市场趋势，允许客户就既定规格进行产品细节上的多样选择组态，客户下单后最终确认“组态的技术性”后，再根据物料状况，确定组装生产计划，作交货期承诺。在CTO交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下： 

VMI：要求贵重与自制的供应商进驻VMI Hub，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，要货时再调动。在CTO模式下，VMI将发挥及时正确供料的功能。 

Pick To Light（生产时依灯号指示拣料）：依据生产工单拣料，因CTO订单小样多，拣料较频繁；因机种不同但又很接近，所以拣料区应设定N个区域，隔离各机种不同拣料并标示。Pick To Light的灯号管制与工令条形码信息极为相关。 

Merge：CTO模式中，将终端用户所需最终产品的高组合件在运输途中Bounded(绑在一起)，一起出货至指定地点交货，是为Merge。通常Merge都是委托交给物流业者来做，第四方物流能够做到Merge功能，下一步即可做到在最终客户桌上测试组装及代收款业务功能。 

以上几种模式在JIT供料模式均相同，即要求一般物料供应商做JIT线边仓服务。 



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