对库存成本的控制具体可以从以下几个方面展开：  
    正确确定库存物料：  

    对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。  

    一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划是），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。这种模式所适用的产品通常有以下的特点：  

    1．产品大多数为客户订制，或者说产品的标准化程度较低；  

    2．产品的单价较高，这种产品如果备大量的库存对企业的资金流动会造成巨大的压力；  

    3．产品生产或采购的前置时间可以满足客户订单的交货要求，这种情况下企业通常没有必要准备库存；  

    4．产品的流动性较慢；  

    推动式的库存管理模式企业基于预测和需求计划，预先准备一定量的原材料或者产成品，以满足随时发生的生产或客户订单的交货需求。这种模式所适用的产品通常有以下的特点：  

    1．产品的标准化程度较高，通用性较强；  

    2．产品的单价适中；  

    3．产品的生产或采购的前置时间不能满足客户订单的交货要求；  

    4．产品的销售具有季节性；  

    5．产品的流动性较快；除了个别特殊的行业和企业外，大多数的企业通常情况下同时采用以上两种模式来管理企业不同的产品。这样既能缩短订单交货时间，增强企业的竞争力，同时又能降低企业的库存水平，加快资金的流动。  

    在实际的管理工作中，除了根据企业的产品特性，确定正确的库存管理模式外，更重要的是对所确定的库存产品不能一视同仁，而是要区别对待，分类管理，也就是通常所讲的ABC分类法。ABC分类法是将库存按占用资金的大小和销售额的比例进行分类，占销售额的比例大的物料归入的A类，比例稍低的归入B类，的物料归入C类。这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。 



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    1.现场储备
在实物配送中经常使用现场储备(spot stock)，尤其是那些产品品种有限或产品具有高度季节性的制造商偏好这种服务.他们不是按照年度计划在仓库设施中安排各种存货，而是直接从制造工厂进行装运，并通过在战略市场中获得提前存货的承诺，可以大大减少递送时间。于是，在这种概念下，将某个厂商一定数量的产品堆放在仓库里或在仓库里进行“现场储备”，以满足顾客在至关重要的营销期内的订货。利用库设施进行现场储备,可以在季节销售的最旺期即将到来之前，把各种存货堆放到最接近关键顾客的各种市场中去。 农产品供应商常常向农民提供现场储备服务，在销售旺季节期间把农产品定位在更接近对服务敏感的市场中去;销售季节过后，剩余的存货就被撤退到中央仓库中去。

2.配送分类

提供配送分类(assortment)服务的仓库可以为制造商、批发商或零售商所利用，按照对顾客订货的预期，对产品进行组合储备。这种配送分类可以代表来自不同制造商的多种产品，或者由顾客指定的各种配送分类。在第—种情况下，例如，一位运动服批发商会储备来自若干服装供应商的产品，以便于向顾客提供各种类型的服装。在第 二种情况下，批发商会创建一套特定的队服，其中包括衬衫、裤子和链子。 现场储备与完整的产品分类之间的区别在于仓库利用的程度和持续时间的不同。 追随现场储备战略的厂商通常会在仓库里临时堆放品种分类较狭窄的产品，并在大量的小仓库进行堆放储备，在有限的期间内指定具体的市场;而提供配送分类服务的仓库通常具有广泛的产品品种，局限于一些战略地点，并且全年发挥作用。 配送分类仓库可以使顾客减少其必须打交道的供应商数目，并因此改善了仓储服务。 此外，配送分类仓库还可以对产品进行结合，以形成更大的装运批量，并因此而降低运输成本。

3.仓库组合

仓库组合类似于仓库分类。当制造也在地理上被分割，通过长途运输组合，有可能降低运费和仓库需要量。在典型的组合运输条件下，从制造工厂装运整卡车的产品到批发商处，每次大批量的装运可以享受可能低的费率，一旦产品到达了组合仓库时，卸下从制造工厂装运来的货物后，就可以按照每一个顾客的要求或市场需求，选择一种产品的运输组合。 通过运输组合进行转运，在经济上通常可以得到特别运输费率的支持，即给予各种转运优惠。在组合仓库概念下，内向的产品也可以与定期储存在仓库里的产品结合在一起。提供转运组合服务的仓库所能获得的净效果，就是降低物流系统中整个产品的储存 量。组合之所以被分类为服务利益，是因为存货可以按照顾客的精确分类进行储备。

4.生产支持

制造经济会证明具体的零部件对长时间生产的重要意义，而生产支持(Production support)仓库则可以向装配工厂提供稳定的零部件和材料供给。由于较长的前置时间、 或使用过程中的重大变化，所以对向外界采购的项目进行安全储备是完全必要的。对 此，大多数总成本解决方案都建议，经营一个生产支持仓库，以经济而又适时的方式， 向装配厂供应或“喂给”加工材料、零部件和装配件。

5.市场形象

尽管市场形象(market，Presence)利益也许不像其他服务利益那样明显、但是它常常被销销经理看作是地方仓库的一个主要优点。市场形象因素基于这样的见解和观点，即地方仓库(以及对以推测为当地存货)比起距离更远的仓库来、对顾客的需求反应更 敏感，提供的递送服务也更快。并因此而产生这样购想法、认为地方仓库将会提高市 场份额，并有可能增加利润。尽管市场形象因素是频繁讨论的—个战略，但很少有扎 实的研究，来确认它对实际利益的影响。



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成功企业的重要特点是客户驱动的程度，通过提供优质产品与服务、准时交货、低成本和高质量来赢得客户的完全满意。除此之外，还必须重视优化库存，重视设备，各种资源及空间的利用，从而达到对物流作业的有效管理。
仓库仍然是而且将一直是大多数供应链的重要部分，充当了制造和需求间的缓冲器和调节阀。今天的仓库作业和库存控制作业已十分多样化、复杂化，靠人工去记忆处理已十分困难。如果不能保证正确的进货、验收、质量保证及发货，就会导致浪费时间、产生库存、延迟交货、增加成本以致失去为客户服务的机会。如何充分利用宝贵的仓库资源，获得的客户服务呢？以下是美报告中提出的十点建议：

1、有效的人工管理。

劳动力是任何成功仓储最重要的因素，然而随着经济的发展，人工处理的程序越来越复杂。管理者采用工程劳动标准和支持系统评估仓储工人的绩效，激励工人，而且能够计算出任何一项给定任务所需要的时间。但是技术不是万能的，成功与否取决于如何应用这些系统。

美国乔治亚州Manhattan公司的生产经理BrandonDrew说，人工管理系统在决定所需人工数量方面非常有价值。两年以来，该公司由于使用新的系统生产率大大提高。特别是在一些大的配送中心、零售商和供应商的利润非常微薄，以至于公司不得不解雇员工。即使没有昂贵的系统，员工问题也常常困扰着仓库。美国北卡罗来纳州Tompkins公司的BrianHudock说，尤其是在多班工作制的业务方面，这个问题尤为显著。在需求高峰时期，他们会充分利用临时工。

加拿大安大略省Radcliffe公司的多伦多分公司总裁FredRadcliffe说，人工管理技术现以逐渐从制造向仓储转移。去年秋天，他所在的公司买进一套人工管理软件，后来卖给了雀巢在加拿大的分公司。仅仅数月，就产生了投资回报。他还补充到：“人工成本占库存成本的很大一部分”。


美国哥伦布K.B.Ackerman公司的创始人KennethB.Ackerman说，公司应该提供激励措施给由员工组成的团队而不是个人。仓库作业十分多样化，很难有一个适合每一位员工的公平标准。英国剑桥ARC咨询公司研究主管SimonBragg极力主张公司在采用工程劳动标准之前，先本地化。“虽然在美国很盛行，但在德国却极其失败。”

2、通过智能系统和布局使柔性化。

Bragg说，把快速传输设备布置在通道的每一个尽头非常有意义，有利于员工检修设备。但是，快速传输设备也不能距离太近。Hudock建议，应先把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样，整箱、拆箱、整盘分开作业，可以避免现场零乱，减低货物掉落破损。

俄亥俄州ForteIndustries的系统咨询员BillTyng说，柔性化仓库可以满足不同客户对诸如贴标签和装运提前通知（ASNs）的需求。许多主要的仓储管理系统提供商可以生成特定零售商，比如沃尔玛所接受的装运标签。

3、与合作伙伴的仓储管理系统一体化。

一体化和货物跟踪是使供应链有效的关键因素。首先要寻求仓库管理系统和运输管理系统之间的衔接。以前，这两个系统是由不同的供应商分别销售，如今更倾向于销售。美国威斯康星州东南部新柏林市Irista公司的副总裁兼总经理JimStollberg说，“现在很少有公司只销售其中一个系统。”

任何系统集成的最终目标都是获得实时信息。这些信息有助于决定何时下订单，如何最小化运输成本以及如何充分利用拣选人员等等。Stollberg说，“只有实时信息系统才能实现这些目标。”美威斯康新州RedPrairie公司的副总裁SusanRider说，许多仓库不清楚产品的存放地点，更不用说在供应链的存放地点。然而运用实时信息却可以准确、合理地在多节点网络中分配货物。

4、不要只局限于收货、储存和运送。

零售商希望收到其所需的货物，或是专门的推销商品，因此零售商之间的增值服务越来越流行。同样地，制造商也希望能为多个市场提供产品。要达到上述目的，就要使仓库尽量向上游移动。美国纽约怀特普莱恩斯（白原）市Optum公司的市场经理MaryHaigis在谈到大规模定制时，认为它是个性化定制产品和服务大规模生产的实践。

增值服务也有助于日益增长的网上订单的完成。戴尔公司是这一领域的先驱，现在宝洁的一个分公司ReflectTrueCustomBeauty也已经涉足化妆品的网上订购，其位于美国西切斯特区的配送中心已经实现根据客户需求对产品进行设计、包装和贴标签。

5、在仓库内安装逆向传动装置。

今天最容易被忽视的作业是仓库作业，但是对有效逆向物流的需求却不能忽略。产品的回收、处理、修理及退换对客户服务有着极其重要的影响，而且任何作业的神经中枢都是仓库。

Haigis认为，“百分之百的仓储管理系统的包装设计都是为了促进销售，但是现在不得不考虑逆向物流问题。”这种情形在欧洲尤为严重，因为欧洲零售政策较为宽泛，逆向物流可以占到30%.而且在美国逆向物流也正呈现出越来越重要的地位。这种趋势给许多供应商以新的市场机遇，他们为处理逆向物流提供软件和服务。

Haigis认为，“逆向物流可以说是仓库作业中的一个缺陷。回收过程的效率非常低，但是在恰当的技术和处理下这个问题是容易解决的。”

6、在仓库内建设一个中枢指挥中心。

美国康涅狄格州诺格塔克镇的Kuehne&Nagel物流公司，在劳动力派遣领域保持着过硬的品质。该公司质量改进部的副总裁DanDeWispelaere介绍，这项操作可以把任何一天的现有职工数与所需人数、要完成的任务进行比较，从而仓库在当天末就可以准确地知道各个部门甚至每名员工的绩效。不管这些任务是否集中管理，每一个岗位都会设计标准，而不是每一任务的同一标准。

DeWispelaere的这一集中管理想法也延伸至客户问题的处理。他主张建立一个项目管理机构，指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的进展情况。而且，项目经理可以作为仓库与外部客户联系的纽带，这样仓库就不用涉及过多的任务。

7、准确测量，快速反应。

测量仓库作业的绩效有很多方法，关键在于寻求最恰当的方法。Kuehne&Nagel物流公司采用了一个被称为“5Ups”的方法，这种方法假设设备以的效率运作，只需评估5个关键的绩效指标。DeWispelaere说，这种方法很容易处理，而且绝大多数的仓库管理者都认同这5项指标。



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