在新形势下，如何用的成本、最快的方式来实现扩张战略与转型，是摆在众多国际货代企业面前的严峻问题。
目前，国际货代企业采用比较多的是以联合办法实现扩张，具体的联合办法有以品牌或市场资源优势为主导的加盟连锁的方式、以资本为纽带的相互持股的方式、以共同商业利益为目的的协作或合作方式，通过这些合作方式，实现实体网络的扩张或纵向服务多元化。
就目前的实际情况来看，这几种办法在很多国际货代企业中取得了一定的成效。但这种方式也存在很多难以解决的问题。
横向联合实现的网络扩张，形成的联合体是松散型的，如何对这种联合体进行有效的管理和协调，从而实现服务的标准化和业务数据的共享，最终达到由松散联合体走向坚固联合体的目标，对于国际货代企业是一个重大问题。而纵向服务的扩张运作环节多，如何让各环节高效运作，同时又必须保障操作和服务标准化，从而有效减少各环节运做成本，实现商业利益化，对于国际货代企业也是一个重大问题。
要解决上述问题，除了利益一致之外，主要取决于组织成员对实现组织目标和自身利益的认同程度。最基本的办法，就是提高信息共享程度，加大组织成员之间的信息交流，通过畅通的信息来实现目标一致、行动一致，也就是说，加快组织融合的关键因素是建立速度最快、成本的信息共享系统。
建立这样的共享系统靠传统的电话、传真、会议信息沟通手段肯定是不行的，不但效率很低，而且成本很高。的办法就是借助于现代信息交换技术——互联网技术。通过加快建设一个有效的管理信息系统，来实现内部资源网络化运作、信息共享、标准化管理、降低运作成本，是国际货代企业提高组织认同度和组织凝聚力的一个途径和办法，这样企业转型的时间最快，投资也最少。
从国内外国际货代企业的发展经验来看，信息化建设都是企业发展和转型的关键。
这几年快速崛起的国际物流集团股份有限公司，就是新形势下国际货代企业采用新办法，快速实现企业转型的成功例子。 物流集团前身是国际货运，创立于1995年6月。多年来一直在东北地区发展，自从1999年开始，提出了“立足口岸、辐射内陆、拓展海外”的发展思路。公司在网络扩张时，借鉴了加盟连锁的商业模式，加快了其在全国乃至全球的网络布局。在短短3年时间里，已经在中国大陆、香港、韩国及美国等地，设有50多家分公司和办事处，初步实现了其网络化的布局。
在开始进行网络化布局时，物流集团的领导层就充分认识到未来管理上的问题和难度，同步提出了用网络技术来支持快速扩张的战略设想。截至目前，国际物流集团已经实现了内部业务系统的全部联网，各分支机构都可以通过该业务系统，实现业务数据的自动传递和共享。 物流集团同时还建立了为客户服务的电子商务网站和咨讯服务网站。目前国际物流集团正在加快建设自己的内部办公自动化系统和财务系统，还包括一套多媒体的大型视频会议系统等，这些系统的建设，有力地支持了国际物流集团的快速扩张，不但大幅度降低了扩张成本，也确保了扩张的有效性。
从其他大型物流公司，如宝供、环球捷运、飞驰等的发展经验来看，它们虽然各自有不同的发展特色和道路，但有一条是相同的，那就是企业发展的历程同时是信息系统不断建设和升级换代的过程。因此，从目前来看，加快企业信息系统建设，应该是国际货代企业发展的一个重要战略决策。 业务管理信息系统
一个完整的信息交换系统包括很多部分，但其中的核心是业务管理信息系统，所以我们下面重点讨论一下，什么样的业务管理信息系统最适合国际货代企业发展需要。笔者认为，合适的管理系统必须具备这样几个条件：
一、清晰的管理流程
管理流程是企业为了规范管理业务作业而制定一个标准的操作流程。目前大部分中小型货运代理企业采用的是一人一票负责到底的业务管理机制，其的好处是业务关系简单，业务人员各自独立，可以根据完整的业务流程完成情况和实际利润情况，对业务人员进行管理和考核。但采用这种方式由于业务人员需要完成从揽货到订舱、报关等全部环节，造成工作不专业，各环节没有科学合理的分工，操作不标准，对内工作效率比较低，对外形象、标准、服务不统一，而且由于业务人员掌握业务各个环节，容易造成流动性大等问题。
这种业务流程模式也被称为个体户联合的管理模式，适应于中小型的货运公司。比较规范的大中型国际货运公司的管理流程，一般采用流程化垂直分工的办法。这种管理流程是将国际货运业务按照各个环节性质的不同采取不同的岗位，专人负责的办法来进行管理和监控的，比如市场营销人员只管市场，操作人员只管订舱、单证处理，报关人员只管报关，费用处理人员只管费用，商务人员只管代理、合约等，这样公司部门划分明确，分工明确，操作专业化、标准化，在规模比较大的公司是必须采取的工作流程。
好的国际货运管理软件系统，必须能够支持企业按照规范流程进行管理和业务处理，而且企业能够通过该系统的应用加强这种科学管理，促进管理水平和效率的提高，而目前国内绝大部分国际货运管理软件仅仅停留在单据打印和简单的费用录入、收付统计。这些软件系统不支持对公司管理流程进行清晰的定义，根本谈不上按照科学的流程协助企业加强管理，这样的软件系统当然也不可能促使国际货运代理企业高速发展。
二、跨地域的管理能力
国际货运企业在跨地域扩张过程中面临的问题，就是信息的共享和管理过程的监督控制，如果这两点做不好，一方面会使企业的运营成本上升，而且快速扩张失控会导致灾难性的后果。所以好的信息系统能够解决好如下两方面的问题：
首先是跨地域的集团化管理。好的信息系统必须支持总公司作为信息中心来进行数据集中和数据分析，以支持总公司成为商务处理中心，决策分析中心。实现监控管理中心的职能，以保证企业的高速扩张在可以控制的范围之内，同时实现企业规模经营和集团化采购。
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关于放射性药品运输如果能做到下列各点，那么大家所担心的安全问题就可以得到保证了。
(1)放射性药品运输所使用的包装容器一定要坚固可靠;
(2)每个货包的放射性活度数量不超过相应的限值。
(3)放射性货包较好地固定在放射性药品运输工具上，并且其存放地点应与人和易感光材料(例如未感光的摄相胶片等)保持足够的距离。对高活度放射性物质，一般要采用专门的运输工具(例如专车)运输。
(4)一定要做到，放射性药品运输之前、运输过程中及到达目的地后要对货包进行仔细检查和辐射防护监测，执行严格交接制度，发现问题及时采取相应措施。
宁波货运配货站之公路货运的吨位公里与运费_货运配货站,货运配货站电话,专业货运配货站,配货货运,货运配货站说物流成本全面分析的方法
物流成本分析的方法很多，下面简述一下全面分析和详细分析的主要内容。
计算出配送中心物流成本之后，可以计算出以下各种比率，再用这些比率同前年、大前年比较来考察配送中心物流成本的实际状况，还可以与同行业其他企业比较，或者与其他行业比较。
(1)单位销售额物流成本率＝物流成本/销售额×100％
这个比率越高则对价格的弹性越低，从连锁企业历年的数据中，大体可以了解其动向，另外，通过与同行业和行业外进行比较，可以进一步了解配送中心的物流成本水平。
该比率受价格变动和交易条件变化的影响较大，因此作为考核指标还存在一定的缺陷。
(2)单位营业费用物流成本率＝物流成本/(销售额+一般管理费)×100％
通过物流成本占营业费用(销售额+一般管理费)的比率，可以判断连锁企业物流成本的比重，而且这个比率不受进货成本变动的影响，得出的数值比较稳定，因此适合于做连锁企业配送中心物流合理化指标。
(3)物流职能成本率=物流职能成本/物流总成本×100％
该指标可以明确包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加工费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率。
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