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嘉定长期仓储服务之仓储的配送分类

关键词:嘉定长期仓储服务,嘉定长期仓储服务公司

详细信息
    1.现场储备
在实物配送中经常使用现场储备(spot stock),尤其是那些产品品种有限或产品具有高度季节性的制造商偏好这种服务.他们不是按照年度计划在仓库设施中安排各种存货,而是直接从制造工厂进行装运,并通过在战略市场中获得提前存货的承诺,可以大大减少递送时间。于是,在这种概念下,将某个厂商一定数量的产品堆放在仓库里或在仓库里进行“现场储备”,以满足顾客在至关重要的营销期内的订货。利用库设施进行现场储备,可以在季节销售的最旺期即将到来之前,把各种存货堆放到最接近关键顾客的各种市场中去。 农产品供应商常常向农民提供现场储备服务,在销售旺季节期间把农产品定位在更接近对服务敏感的市场中去;销售季节过后,剩余的存货就被撤退到中央仓库中去。

2.配送分类

提供配送分类(assortment)服务的仓库可以为制造商、批发商或零售商所利用,按照对顾客订货的预期,对产品进行组合储备。这种配送分类可以代表来自不同制造商的多种产品,或者由顾客指定的各种配送分类。在第—种情况下,例如,一位运动服批发商会储备来自若干服装供应商的产品,以便于向顾客提供各种类型的服装。在第 二种情况下,批发商会创建一套特定的队服,其中包括衬衫、裤子和链子。 现场储备与完整的产品分类之间的区别在于仓库利用的程度和持续时间的不同。 追随现场储备战略的厂商通常会在仓库里临时堆放品种分类较狭窄的产品,并在大量的小仓库进行堆放储备,在有限的期间内指定具体的市场;而提供配送分类服务的仓库通常具有广泛的产品品种,局限于一些战略地点,并且全年发挥作用。 配送分类仓库可以使顾客减少其必须打交道的供应商数目,并因此改善了仓储服务。 此外,配送分类仓库还可以对产品进行结合,以形成更大的装运批量,并因此而降低运输成本。

3.仓库组合

仓库组合类似于仓库分类。当制造也在地理上被分割,通过长途运输组合,有可能降低运费和仓库需要量。在典型的组合运输条件下,从制造工厂装运整卡车的产品到批发商处,每次大批量的装运可以享受可能低的费率,一旦产品到达了组合仓库时,卸下从制造工厂装运来的货物后,就可以按照每一个顾客的要求或市场需求,选择一种产品的运输组合。 通过运输组合进行转运,在经济上通常可以得到特别运输费率的支持,即给予各种转运优惠。在组合仓库概念下,内向的产品也可以与定期储存在仓库里的产品结合在一起。提供转运组合服务的仓库所能获得的净效果,就是降低物流系统中整个产品的储存 量。组合之所以被分类为服务利益,是因为存货可以按照顾客的精确分类进行储备。

4.生产支持

制造经济会证明具体的零部件对长时间生产的重要意义,而生产支持(Production support)仓库则可以向装配工厂提供稳定的零部件和材料供给。由于较长的前置时间、 或使用过程中的重大变化,所以对向外界采购的项目进行安全储备是完全必要的。对 此,大多数总成本解决方案都建议,经营一个生产支持仓库,以经济而又适时的方式, 向装配厂供应或“喂给”加工材料、零部件和装配件。

5.市场形象

尽管市场形象(market,Presence)利益也许不像其他服务利益那样明显、但是它常常被销销经理看作是地方仓库的一个主要优点。市场形象因素基于这样的见解和观点,即地方仓库(以及对以推测为当地存货)比起距离更远的仓库来、对顾客的需求反应更 敏感,提供的递送服务也更快。并因此而产生这样购想法、认为地方仓库将会提高市 场份额,并有可能增加利润。尽管市场形象因素是频繁讨论的—个战略,但很少有扎 实的研究,来确认它对实际利益的影响。



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成功企业的重要特点是客户驱动的程度,通过提供优质产品与服务、准时交货、低成本和高质量来赢得客户的完全满意。除此之外,还必须重视优化库存,重视设备,各种资源及空间的利用,从而达到对物流作业的有效管理。
仓库仍然是而且将一直是大多数供应链的重要部分,充当了制造和需求间的缓冲器和调节阀。今天的仓库作业和库存控制作业已十分多样化、复杂化,靠人工去记忆处理已十分困难。如果不能保证正确的进货、验收、质量保证及发货,就会导致浪费时间、产生库存、延迟交货、增加成本以致失去为客户服务的机会。如何充分利用宝贵的仓库资源,获得的客户服务呢?以下是美报告中提出的十点建议:

1、有效的人工管理。

劳动力是任何成功仓储最重要的因素,然而随着经济的发展,人工处理的程序越来越复杂。管理者采用工程劳动标准和支持系统评估仓储工人的绩效,激励工人,而且能够计算出任何一项给定任务所需要的时间。但是技术不是万能的,成功与否取决于如何应用这些系统。

美国乔治亚州Manhattan公司的生产经理BrandonDrew说,人工管理系统在决定所需人工数量方面非常有价值。两年以来,该公司由于使用新的系统生产率大大提高。特别是在一些大的配送中心、零售商和供应商的利润非常微薄,以至于公司不得不解雇员工。即使没有昂贵的系统,员工问题也常常困扰着仓库。美国北卡罗来纳州Tompkins公司的BrianHudock说,尤其是在多班工作制的业务方面,这个问题尤为显著。在需求高峰时期,他们会充分利用临时工。

加拿大安大略省Radcliffe公司的多伦多分公司总裁FredRadcliffe说,人工管理技术现以逐渐从制造向仓储转移。去年秋天,他所在的公司买进一套人工管理软件,后来卖给了雀巢在加拿大的分公司。仅仅数月,就产生了投资回报。他还补充到:“人工成本占库存成本的很大一部分”。


美国哥伦布K.B.Ackerman公司的创始人KennethB.Ackerman说,公司应该提供激励措施给由员工组成的团队而不是个人。仓库作业十分多样化,很难有一个适合每一位员工的公平标准。英国剑桥ARC咨询公司研究主管SimonBragg极力主张公司在采用工程劳动标准之前,先本地化。“虽然在美国很盛行,但在德国却极其失败。”

2、通过智能系统和布局使柔性化。

Bragg说,把快速传输设备布置在通道的每一个尽头非常有意义,有利于员工检修设备。但是,快速传输设备也不能距离太近。Hudock建议,应先把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样,整箱、拆箱、整盘分开作业,可以避免现场零乱,减低货物掉落破损。

俄亥俄州ForteIndustries的系统咨询员BillTyng说,柔性化仓库可以满足不同客户对诸如贴标签和装运提前通知(ASNs)的需求。许多主要的仓储管理系统提供商可以生成特定零售商,比如沃尔玛所接受的装运标签。

3、与合作伙伴的仓储管理系统一体化。

一体化和货物跟踪是使供应链有效的关键因素。首先要寻求仓库管理系统和运输管理系统之间的衔接。以前,这两个系统是由不同的供应商分别销售,如今更倾向于销售。美国威斯康星州东南部新柏林市Irista公司的副总裁兼总经理JimStollberg说,“现在很少有公司只销售其中一个系统。”

任何系统集成的最终目标都是获得实时信息。这些信息有助于决定何时下订单,如何最小化运输成本以及如何充分利用拣选人员等等。Stollberg说,“只有实时信息系统才能实现这些目标。”美威斯康新州RedPrairie公司的副总裁SusanRider说,许多仓库不清楚产品的存放地点,更不用说在供应链的存放地点。然而运用实时信息却可以准确、合理地在多节点网络中分配货物。

4、不要只局限于收货、储存和运送。

零售商希望收到其所需的货物,或是专门的推销商品,因此零售商之间的增值服务越来越流行。同样地,制造商也希望能为多个市场提供产品。要达到上述目的,就要使仓库尽量向上游移动。美国纽约怀特普莱恩斯(白原)市Optum公司的市场经理MaryHaigis在谈到大规模定制时,认为它是个性化定制产品和服务大规模生产的实践。

增值服务也有助于日益增长的网上订单的完成。戴尔公司是这一领域的先驱,现在宝洁的一个分公司ReflectTrueCustomBeauty也已经涉足化妆品的网上订购,其位于美国西切斯特区的配送中心已经实现根据客户需求对产品进行设计、包装和贴标签。

5、在仓库内安装逆向传动装置。

今天最容易被忽视的作业是仓库作业,但是对有效逆向物流的需求却不能忽略。产品的回收、处理、修理及退换对客户服务有着极其重要的影响,而且任何作业的神经中枢都是仓库。

Haigis认为,“百分之百的仓储管理系统的包装设计都是为了促进销售,但是现在不得不考虑逆向物流问题。”这种情形在欧洲尤为严重,因为欧洲零售政策较为宽泛,逆向物流可以占到30%.而且在美国逆向物流也正呈现出越来越重要的地位。这种趋势给许多供应商以新的市场机遇,他们为处理逆向物流提供软件和服务。

Haigis认为,“逆向物流可以说是仓库作业中的一个缺陷。回收过程的效率非常低,但是在恰当的技术和处理下这个问题是容易解决的。”

6、在仓库内建设一个中枢指挥中心。

美国康涅狄格州诺格塔克镇的Kuehne&Nagel物流公司,在劳动力派遣领域保持着过硬的品质。该公司质量改进部的副总裁DanDeWispelaere介绍,这项操作可以把任何一天的现有职工数与所需人数、要完成的任务进行比较,从而仓库在当天末就可以准确地知道各个部门甚至每名员工的绩效。不管这些任务是否集中管理,每一个岗位都会设计标准,而不是每一任务的同一标准。

DeWispelaere的这一集中管理想法也延伸至客户问题的处理。他主张建立一个项目管理机构,指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的进展情况。而且,项目经理可以作为仓库与外部客户联系的纽带,这样仓库就不用涉及过多的任务。

7、准确测量,快速反应。

测量仓库作业的绩效有很多方法,关键在于寻求最恰当的方法。Kuehne&Nagel物流公司采用了一个被称为“5Ups”的方法,这种方法假设设备以的效率运作,只需评估5个关键的绩效指标。DeWispelaere说,这种方法很容易处理,而且绝大多数的仓库管理者都认同这5项指标。



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在大多数人的眼里,仓库盘点是一件很容易的事情,把材料成品数一数,记录一下品名和数量,就可以完工,但在实际的工作过程中,却发生很多账实不符的事情,发生这样的情况主要是一些细节没有做到。其实仓库是一个物流的中心,一切的物资收发都必须经过仓库的流转,仓库必须在平时的工作中做到单据齐全,有据可查,仓库的工作就是真实全面的反映实物的流转过程。
仓库的账务与实物,一般来讲必须做到日清月结,但在大多数企业,作到每天结账的可能性很小,主要原因是单证的不齐全,还有一个重要的原因就是工作量太大,企业所给予的人力物力不能完成这项繁重的工作。为尽可能的做到帐务与实物的一致,并与财务要求保持一致,财务部一般会要求仓库每月盘点一次,以满足会计核算的要求,在我们这里,每个季度财务部与仓库部/生管部会同盘点一次,并以半年度盘点和年底盘点最为重要。

仓库盘点是一顶日常工作,是账务与实物之间的一个衔接点,当发现账务与实物出现差异的时候,就要查明原因,做出处理结果,不同的差异原因得出不同的处理结果,主要的处理结果有账务调整,补充单据,盘亏赔偿损失等。

现在主要讲一下仓库盘点的注意事项:

1.部门配合:一个正常生产经营的企业他的物流是时刻变动的,是一个动态的指标,而企业盘点的目的,就是要查出某一个时间点的库存量,而库存量却是一个静态的指标,这就形成了一个矛盾,这就要求生产和销售部门在盘点期间暂时停止物料的收发运作,达到仓库所需要的无变动状态。所以在盘点期间,即使生产出货照常进行,也要将生产所需物料提前发放到生产线上,以达到仓库物料的静态。此时的盘点要求只局限于仓库本身,如果是年底全面盘点,生产和一切物流要全部停止动作,生产线上没有完工的物料在逻辑上还要退回仓库,再进行全面的盘点。

2.人员配置:仓库的盘点必须配备一定的人员,参与盘点的人员必须具备一定识别和计量物料的能力,对于盘点工作,同时各部门还要有相应的监督机制,除仓管员以外,其他部门的人员也必须参与盘点,比如PMC和财务部,生管部需要检查库存品名数量,财务部不仅要对品名数量进行监督,还要对库存的价值进行计算,各部门人员的共同参与,一定程度上还增强了盘点人员的队伍,加速了盘点工作的进行。

3. 盘点时间:仓库的盘点时间一般选择在月底的一天,当然也会由于临时的需要进行月中盘点。选择在月底盘点的优势很多,月底盘点与仓库每月结账时间保持一致,更利于查找差异,分析差异原因;第二,月底盘点与财务结账保持了数据的共享与协调,提高了数据的使用效率;第三,月底盘点为生产各项数据报表与财务月报表提供了真实有说服力的数据;第四,月底盘点后的数据真实可靠,为下月仓库数据的准确性提供了相应的保障。

4.前期准备:对盘点前的物料,仓库管理员应该提前做准备。,将同一类别,品名的物料放在一起,以便于盘点工作的顺利进行;第二,检查物料卡的收发结存记录,并核对实物数量;

5.详细记录:盘点人员在盘点期间,必须认真核对实物的品名,数量,料号,做到准确无误,对实物过小的原料,还要借助一定的计量工具(如电子称,卡尺等)进行计量,进行专门的称量计算。对于贵重材料成品,还要进行重点记录,精确计量。

6 复盘:根据概率论原理,同一工作失误犯第二次的可能性是很低的。在进行次盘点以后,有条件的企业还要对经过盘点的实物进行复盘,以提高数据的准确性,减少工作中的失误。

7. 查找差异原因:盘点结束以后,相同的品名要将账存数量与盘点数量相比较得到差异,如果差异在合理的范围内,那么就不需要分析差异原因,如果差异率超过企业的规定的范围,就必须对差异做出说明与原因分析,调整帐务,做到账实相符,在这里需要提示的一点就是次月的月初数应该与本月的盘点数相等,而不是与帐务结存数相等,否则就会将差异数带入到下月的帐务当中,盘点也自然失去了他应有的意义和效果。

8. 临时事件处理办法:仓库在盘点期间,如果碰到必须的物料收发,比如急需的供应商送货,成品的入库及客户送货,通行的做法是可以将收发的单据日期推后一天(到达下一个月份),并对入库的原料进行隔离处理(不参与盘点),对出库的成品在发货前盘点(需参与盘点),目的就是在这种紧急情况发生时,避免造成帐务的混乱和实物的不相符,保持帐务逻辑关系的顺畅。

盘点工作对维护企业资产存货的完整准确,及时发现问题,分析原因,处理问题,改进工作方面有着相当重要的意义,并为会计信息汇总归集的准确性提供了相应的保障,对了解企业资产状况,物流状态提供了资料,为公司决策机构提供了有力的信息来源.



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