EHR项目失败的原因
eHR软件
我是一名eHR实施工程师，在十几年的行业生涯里，我目睹了许多企业因为之前的eHR项目上线失败，而不得不更换系统，或求助于我们的。在这里，我想和大家分享一些前车之鉴——它们为什么会失败？也好让更多想要上线eHR系统的企业少走一点弯路。
导致eHR项目失败的原因有很多，总体而言，有以下几个方面：
选型工作 eHR项目成功，离不开实力强大的eHR系统供应商作为后盾。然而，由于一些错误的观念或行为，导致选型时选择了“不靠谱”的供应商，进而项目失败的，比比皆是。这些常见的误区包括：
1. 只注重价格；具体表现在只考虑价格，而不考虑软件本身的性能。
这类企业往往看不到eHR系统作为一项长期战略投资，为企业带来的巨大潜在价值。对采购eHR系统的实际预算估计不足；或抱着先找个便宜的来试试看的心态。事实上，eHR系统报价低，可能出于以下几个原因：实力不够，所以价格不高。比如公司规模小，或产品本身不成熟，更有甚者直接拿用户当小白鼠的。企图先依靠低价来抢占市场，后期不断以各种名义增加预算，导致软件最终的投入可能反而更高。仅仅只是软件的代理商，为了获得订单故意压低价格。导致后续质量和服务跟不上。总而言之，一份付出一分保障，厂商没有利润就会降低产品质量或者减少服务。贪图一时便宜，往往要花更多的钱，受更多的累！
2. 只注重表面；具体表现在只注重界面是否美观, 是否看似功能大而全等。
固然，界面的美观容易让人产生好的印象，但往往实现起来也是最容易的。
eHR系统的易用性，安全性，扩展性等相比之下更容易被忽视，然而却是最重要、最难实现的。部分企业在考察，评估和实施项目的过程中，过于注重一些表面的东西，如eHR系统的界面风格、图标样式，菜单功能等。甚至有的企业要求软件的功能越多越好，越新越好。全然不顾这个功能是否自己真用得上，是否好用。也正因为如此，很多华而不实的eHR系统也以高大上的界面，“什么都有”的菜单作为卖点。用户买回去以后，真发现表面上什么都有，却什么都不好用。
选软件时首先要明确自己的核心需求，不要被表面上的东西所迷惑，更不要被无良供应商带着走。要知道，有些软件看似全面，而里面的很多功能，其实只是起到一个简单记录的效果，无法做好更深层次的管控、操作效率低。企业是否能成功应用eHR系统，更加取决于软件是否能够满足企业的核心业务需求，适合自己的才是最好的，不必追求所谓的“大而全”。另外值得一提的是千万不要听别人说有的，或看到界面上有相关字样或模块就认为有。你需要的功能，不演示看看什么都不是，所以一定要选择有上门演示的公司。我就知道，好多公司的软件只是做了个界面出来忽悠人的。
3. 评估不到位
选择eHR系统，其实就是选择eHR供应商——实力雄厚，产品优秀并且项目经验丰富的eHR供应商，是实施成功的必要条件之一。因此，选择供应商时，对供应商做全方位的了解和评估是重中之重。
一方面，要了解供应商是否专注于eHR系统上，要知道，每个厂商的特点和侧重点不同，一家能提供eHR系统的供应商，它的主产品未必就是eHR系统，也可能是财务管理系统、OA办公系统、ERP管理系统等，但术业有专攻，如果没有在人力资源领域研究透彻，没有庞大的用户群体作为基础，就无法为用户提供优秀的解决方案。
另一方面，要全方位了解目标供应商的经营状况、开发实力、咨询及实施团队的水平、售后服务能力等。不仅要参考官网搜得到的资料，有条件的话更要动手调查。具体方式包括不限于通过搜索引擎获得更多口碑资讯，实地考察其公司（如果较近的话），致电其曾经做过的企业HR以了解详情等。
4. 重产品轻服务
一个人力资源系统项目是否能够上线成功，不仅仅取决于供应商提供的产品本身，也取决于他们提供的后期服务——其中包括系统业务流程规划，快速响应服务，系统升级等，这些是系统长久稳定的运行的保障。相应的，这一块的调查工作也必须要做足。
关于这一点，笔者想强调的是一些供应商在推销他们的产品时，无论客户提什么需求，都说做得到，然而交钱购买了他们的产品以后，就会以各种理由推脱服务，甚至为之前说好的服务提出进一步收费的要求。建议你选择那些能为他们承诺付出行动的供应商。一般来说，负责任的供应商都会事先和你说好，用户需要哪些服务，这些服务里哪些是可以免费提供的，哪些是需要收费的，这些都会清清楚楚写在需求说明书和合同里。另外，打电话或实地考察供应商宣称的“成功案例”了解真相也是个不错的选择。
另外要补充一点的就是，如果要看案例尽可能要看大用户，而不是小用户。一来小厂商可能只用到了其中的一些简单功能，对于软件的易用性，扩展性方面也要求并不是那么高，所以并不能体现供应商的专业性。二来用的并不好的小用户，为了不得罪服务商，也会对你说好用。而大厂商首先对软件的要求更高，二来针对软件存在的问题，大客户收到的影响会更大，相应容忍度也就更低。如果不能满足他们的要求，很多大厂商就会实话实说
5. 不称职的评估人
除了以上几点，不称职的评估人也是导致项目失败的重要原因。在选型阶段，以上那些评估考察工作很大程度上是由采购完成的。如果eHR采购的人员只按照自己的喜好来选（比如上面的提到的只看表面），或懒得去做一些深入的调查，更有甚者只图个人利益，企图在采购过程中谋求“好处”。让这样不负责任的人来收集eHR系统信息，踩坑的概率会大大提高。
而在后期评估过程中，部分部门领导固执己见，不愿意牺牲自己部门或个人的短期利益，或陷入前文提到的误区而不自知（比如一味求大求全），拒绝接受或配合更有竞争力的eHR上线，也往往是导致项目失败的原因之一。
在这里，笔者要呼吁想要上线eHR的企业，一定要重视eHR的评估，筛选，数据收集等工作，更要重视执行人是否具有理性、负责、善于交流等特质，把这些工作交给合适的人来做。因为只有靠谱的人，才能得到靠谱的结果。
6. 自己开发
具体表现在选择自己立项开发，经历众多波折后，最终没能使用上软件。
我们接触过的一些企业选择了自行组织开发人力资源软件。他们往往认为：自行开发软件成本低，上级单位一次开发，基层单位可以多次利用，还可以满足自己单位的个性化需求。但实践证明，自行开发的软件往往难以成功。为什么？
一方面，客户对软件的要求越来越高，开发难度越来越大。而开发人员往往因为经验所限，不能够完全领会用户提出的需求要点。举个例子，比如考勤上有一个“班次自动识别”的概念，对于没有一定人事业务基础的软件工程师，理解起来需要时间。如果再要求他们开发的软件能够适应各种变化，的确不是一件容易的事。而另一方面，项目到手后，开发人员考虑的往往不是如何将软件开发得尽善尽美，而是考虑怎样在最短的时间内按功能要求实现就行。这就难免导致和用户的期待产生落差。比如操作是否容易是一个弹性概念，用户觉得操作复杂，开发部门说这挺简单，难以有一个评判的标准。最后，往往是用户陷入被动局面，进退两难。而商品化软件则不同，因其要在市场竞争中生存，因此时刻都在想着怎样把自己的软件做得尽善尽美，具有竞争力，这是内在动因，而项目开发则缺乏这种动因。
另外，自行开发的软件架构不灵活，每次扩展业务需求时，都需要通过在后台修改代码来实现，这就导致了软件不稳定。还经常会陷入发现问题——>修改——>发现新问题——>继续修改的恶性循环里。开发预算不断增加，开发周期也不断延长，到最后无论是开发者还是使用者都疲惫不堪。一旦开发部门出现人事变动，软件更可能陷入无法维护的窘境。而商品化软件则能够不断听取用户的优化建议，对软件进行维护升级，从而更贴近用户的需求。
部门配合 软件选好了，要想成功应用，还需要企业从上而下地配合。先进的eHR系统，是以先进的人力资源管理思想为指导。企业首先应让员工接受这些先进的管理思想，尤其是人力资源内部工作人员，必须转变观念，全面更新管理观念，逐步尝试接受新的信息技术，从而适应人力资源管理发展的新趋势。自上而下的部门配合主要从三个方面着手，一是取得高层的重视和支持，二是观念更新，三是加强培训和学习。
1. 高层支持
eHR管理将很多流程透明化和规范化，实施中需要冲破现有业务模式的限制和人为的干扰，因此，一个eHR项目要推行得当，必然需要过硬的“后台”——企业高层领导的参与和支持。有了高层领导的支持，系统上线推行更顺利。
2. 观念更新——>习惯转变
eHR的施行是人力资源理念的革新，而非仅仅是工作方式的改进。对于HR工作者来说，实施eHR系统需要重新设定自己的角色和目标，以企业考勤为例，eHR系统会极大地改变原有考勤处理周期，计划，方式等。因此，HR部门需要及时转变自己的观念和习惯，以尽快适应前期上线时的一些变化。
要想顺利在每个部门推行新的eHR系统，不仅要让他们明白，eHR能在工作上给他们带来多少便利，更要让他们明白，eHR有利于规范公司管理，落实公司制度。上级也需要多关注和鼓励，让软件更好地被应用。
3．培训与学习
目前我国企业人员办公自动化应用水平还较低，因而，为避免人员素质低下而影响eHR的实施进程，也为了让操作者尽快熟悉和操作系统，就要加强对人力资源管理从业者，以及企业人员的系统培训。 具体可以从以下4个方面着手：
1. 积极配合供应商实施培训计划的落实；2.积极实践和反馈；3.定期内部培训/交流；
4.如果有条件，可以举行操作竞赛这样的活动，以激发员工热情。
制度流程 由于一些历史原因和条件限制，很多企业现行的相关制度，企业流程不尽合理和科学：有的企业制度朝令夕改，或有好的制度，却因为种种原因而未得到实行。如果企业人力资源管理的业务不清晰，就谈不上软件的实施应用。而实施人力资源管理信息系统，正是一个非常好的来检视，优化本企业制度流程的机会。
（系统可以做什么，不能做什么，企业流程的规划需要企业自己来执行，系统无法代替）
对企业现行人力资源管理业务进行流程梳理，明确目前的管理中有哪些缺乏流程规范，需要建立哪些有规范但执行不到位，需要改善；哪些流程不合理，需要废除；哪些流程已经比较成熟科学，需要坚持。这样一方面可以避免将一些垃圾流程固化到系统中，同时又为人力资源管理的改善提供目标和方向。企业流程的规划，需要企业自己来实行，系统无法代替。以清晰合理的企业流程为基础，系统上线的成功率会大大提升。
因此，实施人力资源软件不应只是单纯地将现行的制度和报表计算机化，而是应该充分地回顾本企业的相关政策和信息组成，去掉不合理的成分，将改进的建议报告给企业的决策领导并争取付诸实施。企业可在eHR实施顾问的帮助下，完善人力资源管理的规范与流程。这也对eHR实施顾问，乃至eHR供应商提出了更高的要求。
过程目标定得过高，追求一步到位，因此找不到合适的软件。一些单位采取让各个部门自己提需求的方式汇总软件需求，然后按照这些需求去寻找软件，这样做的结果往往是：每一个部门都提出许多个性化需求，大家都有这样一种心理：一定要趁这次机会把需求提全，把什么工作都计算机化，以后自己就轻松了？事实上，这是不现实的。
eHR系统有不少功能模块，全面铺开往往会导致精力不够。因此，企业实施eHR之前，一定要将大部分精力投入到前期规划，分析人力资源管理问题的本质原因，锁定项目目标，然后确定将要实施的eHR的范围与边界，先从一个核心需求入手，取得成效，然后再逐步扩展。在明确了企业的系统目标后，再制定一个详细的实施策略。成功的人力资源管理信息化建设是循序渐进的。先打基础，后谈应用。具体实施可分为以下三步：
一、提高人力资源的工作效率：行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理。这几部分工作占用管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此，人力资源信息化首要解决的是如何提高工作效率。
二、规范人力资源的业务流程：招聘管理、绩效管理、培训管理。人力资源信息化能将相关的工作职能完全覆盖并划分清楚，且能将经过优化后的流程体现在系统中。
三、战略性人力资源开发：员工发展、职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策。上面这三个步骤可谓环环相扣，如果第一步还没有实施好，就去做第二步、第三步，打个比喻：就像没有打地基就直接盖三层楼一样。
最后，总结一下，eHR项目想要成功，必须要做到以下3点：
1. 明确核心需求
2. 寻求靠谱的供应商
3. 以强有力的执行团队为前提，企业本身的协助配合也是很重要的。
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